צמיחת העסק המשפחתי: אתגרים מיוחדים ונהלים מומלצים

 

מרבית העסקים המשפחתיים פשוט אינם צומחים. מאמר זה המבוסס על עבודתו ד"ר ג'והן וורד אחד המומחים המובילים בתחום העסקים המשפחתים ובצטוטים מעבודות של אחרים שהובאו בfamily Business Review  ירחון הFFI  ארגון בינלא"מ של יועצים לחברות משפחתיות,  בוחן את הסיבות ואת התיאוריות מאחורי סטגנציה בעסקים, ומציע  "נהלים  מומלצים" להבטחת הצמיחה.

 

לפי התפישה הנפוצה, עסקים משפחתיים אינם צומחים. Leon Danco, מומחה בעל שם מ – Arthur Andersen Center for Family Business, האב המייסד של תורת העסקים המשפחתיים, תומך בדעה זו. הוא אמר שעסקים משפחתיים נכשלים כיוון שהם מרשים לעצמם להיהרס, לאט אבל בטוח, ע"י הפעולה - או ליתר דיוק, אי הפעולה – של בעליהם-מנהליהם. העסקים נכשלים משום שבמרבית המקרים אנשים אלו לא מקבלים את ההחלטות הדרושות לשימור החיות (ויטליות) של החברות שלהם בעולם שנמצא בשינוי מתמיד, ונעשה מסובך יותר כל הזמן. (Danco, 1980).

 

ברם, בניגוד לתפישה הפופולרית, עסקים בבעלות משפחתית יכולים לגדול. למרות שהם צפויים למספר אתגרים אינהרנטיים, עסקים משפחתיים יכולים להתרחב ע"י נקיטת מספר צעדים פשוטים, אבל מהותיים לתהליך.

 

מאמר זה בוחן את הקשיים המיוחדים  שחברה משפחתית עומדת בהם  ודרכים להתגבר עליהם  ולאחר מכן מציע "מודל גידול"  ומסיים בסקירה מפורטת של דרכי הפעולה או הנהלים שמאפשרים לחברות משפחתיות ליישם את המודל באופן יום-יומי, תוך הבטחת גידול העסק ורווחיות לטווח ארוך.

 

אי צמיחה: פולקלור ועובדות

התפישה שעסקים משפחתיים אינם צומחים נתמכת הן ע"י פולקלור והן ע"י עובדות.

לגבי העובדות, סקר של החברות בעלות הצמיחה המהירה ביותר בארה"ב שנעשה ע"י משרד רואי החשבון Coopers& Lybrand ב – 1988 הראה כי רק 1% מחברות אלו נוהל ע"י יורשים של המייסדים, בעוד ש – 80% הונהגו ע"י מייסדיהם היזמים. בסקר משנת 1995 של MassMutual Life Insurance, שכיסה למעלה מ – 1000 חברות בבעלות משפחתית, הצמיחה דורגה במקום השישי מבין שבעה יעדים עסקיים אפשריים, כאשר קדימות הרבה יותר גבוהה ניתנה לגידול ברווחיות, הקטנת חובות, וגידול בהון המשפחתי מחוץ לעסק (Greenwald, 1995).

חלק מהסטטיסטיקות המצוטטות ביותר על עסקים משפחתיים באות ממחקר של חברות משפחתיות שנעשה באילינוי ב – 1987 (Ward, 1987). המחקר מצא שעל פני תקופה של 60 שנה, רק 15% מהמדגם שרדו כבעלי עסקים עצמאיים. שני שליש מאלו ששרדו לא צמחו כלל במשך כל התקופה. תוצאות דומות נמצאו במחקר מאוחר יותר של חברות אירופאיות, שנעשה ע"י חברת הברוקרים שבסיסה בלונדון, Horwath Group.

 

אתגרים לצמיחה

ישנן תיאוריות רבות מדוע חברות משפחתיות לא צומחות, ולעתים רחוקות שורדות לטווח הארוך. אלו הנפוצות ביניהן:

- הצמיחה קשה לכל החברות הותיקות, בלי קשר לבעלות, בגלל שווקים משתכללים, תחרות מחריפה, וטכנולוגיות משתנות. מחזור החיים של העסקים שזוהה ע"י Joseph Schumpter (1990) משותף לכל העסקים.

- פרדיגמות אישיות שהיו אפקטיביות בעבר מגבילות עם הזמן את היזמים המצליחים. כאשר הסביבה העסקית והדרישות להצלחה משתנות, "יזמים"ותיקים יכולים להפוך לבלתי גמישים במיוחד ע"י הצמדות למנהגים הקשורים בהצלחות העבר, ונמנעים מהחלטות שעלולות לפגוע בתדמיתם או ביטחונם הכלכלי.

- עושר ובטחון כלכלי המתקבלים בירושה שוללים מבני הדורות הבאים את הרעב והדחף להם הם זקוקים על מנת להיות אנשי עסקים יוזמים ומובילים. בהרבה מקרים הם מעדיפים את תענוגות הפנאי, ביטוי אומנותי, וזמן למשפחה ולחברים.

- ילדים הגדלים במשפחה הנשלטת ע"י יזם מצליח, עובד קשה, עצמאי והחלטי, אינם לומדים את הכישורים החברתיים ההכרחיים של שיתוף פעולה, קבלת החלטות משותפת, ושיתוף פעולה לא-אנוכי. גם חסרה להם דמות אב לעבודת צוות וכישורי ציות להנהגה החיוניים כל כך לדור הבא על מנת לעבוד ביחד, ואפילו להיות בעלים של עסק כ"שותפות של אחים".

- גם צמיחה עסקית טובה אינה יכולה לענות על הצרכים הכלכליים של משפחה שגדלה הן כמותית והן בציפיות לרמת חיים. גידול ליניארי מצוין ברווחים, בשיעור של 5% עד 10% לשנה, בקושי מיישר קו עם הגידול הליניארי במספר בני המשפחה. לשני הורים (או יותר) יהיו מספר ילדים, שלכל אחד מהם עשוי להיות מספר גדול יותר של ילדים. נטל נוסף הוא התקווה הנפוצה של מרבית הדורות לחיות ברמה שווה או גבוהה יותר משל הדורות הקודמים.

- כאשר משפחות מתרחבות  וחתנים וכלות מצטרפים למשפחה, מגוון היעדים האישיים והערכים מקטין את סיכויי הקונצנזוס לקבלת החלטות עסקיות, ומחויבות משותפת לבעלות עסקית. בניית חזון משותף לעתיד, ויישוב הקונפליקטים הבלתי נמנעים נעשים קשים יותר ויותר, אם לא בלתי אפשריים.

לכל התיאוריות הללו יש משיכה אינטואיטיבית מסוימת, מכיוון שסיפורים התומכים בהן מופיעים באופן קבוע במדיה. בעליהם של עסקים משפחתיים מכירים באמיתותם. בשאלונים לקהל בהרצאות, מדרגים בעלי החברות את ששת האתגרים הקשים ביותר לגידול ארוך טווח של עסקיהם כדלקמן:

1.   מחזורי חיים "מתבגרים" ותחרות גוברת

2.   מיעוט משאבים למימון בו זמני של צרכי המשפחה וצרכי גידול העסק.

3.   מנהיגות חלשה בדור ההמשך

4.   חוסר גמישות והתנגדות לשינוי אצל המנהיגות היזמית.

5.   קונפליקטים בין אחים יורשים.

6.   יעדים, ערכים וצרכים משפחתיים שונים.

 

מחזורי חיים עסקיים.

למרות שכל העסקים מתמודדים עם מחזור החיים הבלתי נמנע של Schumpeter , לחברות בבעלות משפחתית יש כמה מטענים נוספים. חברות משפחתיות לעתים קרובות מתגאות בנאמנותן לעובדים, ובתרבות והמסורת החזקה שלהן. (Dyer, Jr. 1988). שני נוהגים אלו יכולים עם זאת  לייצר התנגדות לשינוי. לדוגמא, חברות משפחתיות מגזימות בנאמנות, ע"י שמירה על ספקים ויועצים ותיקים, אשר נמצאים מעבר לשיא, ואינם הולמים עוד את צרכיו של העסק.

בעיה נוספת היא שמרבית בעלי העסקים המשפחתיים, מכירים, והם הבעלים של, עסק אחד בלבד. כשהעסק מתבגר, יש להם מעט אופציות חוץ מלהיאחז בנכס שבירידה. מרביתם מעדיפים להמשיך ולנהל את העסק על אש קטנה מאשר להעביר את המוקד לאפשרויות צמיחה אחרות, כיוון שהעסק הוא יציר כפיהם, זהותם, ונוחיותם (Lansberg, 1988). רווחיות נמוכה מחזקת את חוסר הרצון האינהרנטי לשינוי ע"י גידול התלות בעסק.

כאשר העסק מתבגר, והרפתקאות הצמיחה דועכות, הירידה באנרגיה עסקית ובמקורות,מזינים מחזור יורד. העסק נעשה פחות מסוגל למשוך ולשמור על מנהיגות דינמית מהמשפחה ומחוצה לה, התלות של המנהיג באלו הנשארים, והערכתו אותם, גדלות, ומענקים "אבהיים" כגון בונוסים קבועים ותגמול על משך שירות, גדלים. אתגרים טיפוסיים אלו של התבגרות של עסקים לעתים קרובות מודגשים עוד יותר בעסקים שנשלטים תקופה ארוכה ע"י המשפחה המייסדת.

 

הון מוגבל

כמו כל עסק, גם עסקים משפחתיים חייבים לענות על הציפיות המתגברות של בעלי המניות.

סיבוך נוסף של משבר ההון הוא רצונם של חלק מבני המשפחה לוותר על הבעלות שלהם. בנוסף לתשלום בכסף עבור מניותיהם, הם מחפשים עצמאות אישית, פרטיות, וחופש רגשי. למרות שהזרמת כסף לבני משפחה כאלה מקריבה הון הדרוש לצמיחה העסקית, שאר בעלי המניות הם בעלי מוטיבציה גבוהה להסכים, ולמנוע אי נעימות ולעתים גם קרבות על דיבידנדים, כיוונים עסקיים, והערכת שווי מניות לפדיון. (Ayers, 1990).

 

מנהיגות חלשה בדור ההמשך

סקרים רבים מראים שלשליש עד חצי מהעסקים המשפחתיים אין יורשים זמינים בדור הבא (Arthur Andersen, 1995). גם אלו שיש להם עדיין עומדים בפני סבירות נמוכה של צמיחה, משום שלהיכנס לנעליו של איש מצליח מאוד שהוא גם הורה או קרוב משפחה,  הנו, לרבים, אתגר מפחיד. המנהיג בן הדור הבא חייב להתמודד עם הרבה ספקות ולחצים:

·  איך אני יכול להשאיר את חותמי ב"ארצו" של מי שהיה לשם דבר?

·  איך אני יכול להפגין כבוד לקודמי, אך לשמור על אישיותי ולהחיל שינויים כמנהיג?

·  איך אני מתחמק מהפרסום של שם מפורסם, ומהשוואת התמידיות עם האיש שאת שמו   אני נושא?

·  איך אני מקבל את האחריות של המנהיגות, ושל דאגה לרווחתם של אחרים, בני משפחתי?

·  איך אני מחליף, כמנהיג המשפחה, אדם מדור קודם שהיה לא רק בעל כוח כהורה או כמבוגר, אבל גם בעל סמכות בשל הצלחה בעסקים?

הסיכויים לכישלון אישי, והאפשרות הכמעט בלתי נמנעת לאכזב אחרים, משפיעה עמוקות על סגנון הניהול וקבלת ההחלטות של מנהיג הדור הבא. במקרים רבים התוצאה היא חוסר רצון לקחת סיכונים. בלי לקחת סיכונים, סיכויי הצמיחה של העסק מצטמצמים.

למרות שרבים מצביעים על חוסר רעב ודחף של דור ההמשך כסיבה המרכזית לאי-נטילת סיכונים ודעיכה עסקית (Kets de Vries, 1993), תוצאות אלו הן במידה שווה תולדה של הדאגה לציפיות האחרים. יורשים רבים הכריזו " לו כל העסק וכל הכסף היו שלי, הייתי לוקח את הסיכון. אבל זה אינו המצב. עלי לדאוג לשמור על רווחת משפחתי, ירושתם של אחרים, ועל שם המשפחה…."

במצבים רבים אחרים, אין יורש שמעוניין או מסוגל להנהיג את העסק. פרט למוטיבציה, ליורשים דרוש אוסף מיוחד של מיומנויות על מנת לנהל "עסק צומח" עם אסטרטגיה ברורה בזמן המדויק בהתפתחות העסק, הסביבה, והארגון.

חוסר גמישות והתנגדות לשינוי

פסיכולוגים עסקיים מצאו כי מנהיגים מצליחים, בעלי אסטרטגיות עסקיות מצליחות מאוד, מקבעים על נוסחאות  הצלחה אלו.(Danco, 1975). כאשר הזמנים והדרישות להצלחה משתנות, הארכיטקט של אסטרטגית העבר נהפך לבלתי גמיש, וחוסם צמיחה.

טיפוסים יזמיים קלסים אחרים חוסמים גם הם הזדמנויות צמיחה. לדוגמא, יזמים רבים מתנגדים לתכנון כנוהל ניהולי, וטוענים לעתים באופן משכנע שיש בכך יותר מגרעות מיתרונות. (Mintzberg, 1994):

·  תכנון דורש שיתוף המידע. יזמים מייחסים ערך רב לסודיות.

·  תכנון מאלץ יזמים להגיב לרעיונות של אחרים, ולהגן על דעותיהם. יזמים לעתים רבות מעדיפים אי בהירות.

·  תכנון מגדיל את סיכויי החיכוכים בין מנהלים ומשפחה. יזמים נוטים להימנע משלילה ועימותים.

 

·  תכנון מרכז משאבים מוגבלים בצורה יותר ממוקדת. יזמים מעדיפים לפזר את הסיכון על פני מוצרים, לקוחות וסוגי עסקים שונים.

·  תכנון משמעותו מחויבות לטווח ארוך. יזמים אוהבים לשמור כמה שיותר אופציות פתוחות לזמן ארוך ככל האפשר.

אי נכונות לתכנן מקטינה את סיכויי הצמיחה (Ploster, 1994). בנוסף, אישיותו של בעל עסק משתנה עם הזמן, והוא נעשה יותר שמרן ומתנגד ללקיחת סיכונים (Backley, 1994). עם הגיל, בעלי עסקים נעשים גם טרודים יותר  בדאגות לגבי תחומי אחריות ,כגון דאגה לביטחון הפיננסי של נשותיהם, שלומם של בני משפחה שעדיין לא מצאו את מקומם, ואפילו בפרישתם הם. על מנת להבטיח בטחון אישי מרבי ושליטה במקורות הכלכליים, בעלי העסקים נצמדים לזכויות ההצבעה הנלוות לבעלות, ושואפים לשמור חוסן נוסף במאזן.

דאגה חזקה זו לביטחון ושליטה מקטינה את המוטיבציה של היורשים, ומונעת את השימוש במקורות לצמיחה עסקית. היא גם מצמצמת את האופציות היעילות של תכנון שעשויות להביא משאבים פיננסיים נוספים בעתיד למטרות צמיחה.

והוקרה מיוחדים (Murdoch and Murdoch, 1991). התגמול יכול להיות בצורה של דיבידנדים שמנים וקבועים, וההכרה יכולה להיות מעורבות בניהול העסקובקבלת טובות הנאה או מאמצים מיוחדים לספק להם מידע על העסק.

חברות שלמזלן הטוב יש להן בעלי מניות משפחתיים יציבים ומסופקים מהשקעתם, יכולות להתמקד באסטרטגיות לטווח ארוך. במרבית המקרים, היעדים והצרכים השונים של הבעלים השונים פוגעים בסיכויי הצמיחה.

האיום הרציני ביותר על הצמיחה מתרחש כאשר חלק מבני המשפחה מרגישים כי העסק אינו מתאים למטרותיהם, או אינו תואם את אמונותיהם. בעלים אלו מתקיפים את ההנהלה ללא הרף. בני משפחה שמרגישים שקבלו יחס גרוע מהדורות הקודמים  נחושים באותה מידה, וממקדים את אי שביעות רצונם על המנהלים המשפחתיים הנוכחים, אותם הם תופשים כנציגים "מיוחסים"שלא בצדק של אבותיהם.

סיכום

מרבית העסקים המשפחתיים המבוססים אינם צומחים. ישנן מספר תיאוריות פופולריות שמתארות את האתגרים המיוחדים לצמיחה שהם ייחודיים לחברות משפחתיות. כאשר הם נשאלים מדוע עסקיהם אינם צומחים, הבעלים מדרגים את הסיבות כדלקמן: 1. בגרות עסקית, 2. הון מוגבל, 3. יורשים לא מתאימים, 4. חוסר גמישות של יזמים, 5. מאבקים בין אחים 6. יעדים וערכים שונים.

ארבע הסיבות הראשונות קשורות בעיקר לנושאים עסקיים. מוזר לציין, שבשאלונים שהוצגו בקהלים המורכבים ממשפחות שהן בעלות עסקים, מה לדעתם הסכנות הגדולות ביותר לצמיחה והישרדות של עסקים של אחרים, התשובות שונות לחלוטין. שני הנושאים הבעייתיים ביותר הם שני האחרונים, שהם בעיקר נושאים של יחסים משפחתיים.

בקיצור, בעלי עסקים משפחתיים יודעים שבעיות במשפחה הן הסכנה האמיתית לעתידם. הסכנה הגדולה ביותר היא יעדים וערכים שונים, ואחריה קונפליקטים בין-אישיים. מנהלים חכמים של עסקים משפחתיים משקיעים אנרגיות משמעותיות לטיפוח וחיזוק ההרמוניה, האמון ושביעות הרצון של המשפחה.


 

מניעת סטגנציה: מודל הצמיחה

למרבית העסקים המשפחתיים, הדרך להישרדות היא סטגנציה. איך מחזיקים עסקים אלו מעמד לאורך שנים רבות ללא צמיחה? התשובה נמצאת בבדיקה של שני מצבים לא רגילים שתורמים לשורדים שאינם צומחים.

ראשית, בחברות שלא צמחו ושרדו לרוב הבעלות נשמרה בידיו של אדם אחד, והן לא התפתחו לשותפויות של אחים, או לחברות בבעלות רחבה של בני משפחה שונים. באופן כללי, בעלות ע"י בן משפחה אחד המוביל את העסק מגדילה באופן משמעותי את סיכויי הצמיחה וההישרדות.

שנית, אופי העסקים והתעשיות מנע מהם שינויים תחרותיים או טכנולוגים מרובים. בסך הכל, מרבית השורדים לטווח ארוך נמנעו מחלק גדול מהאתגרים העסקיים והמשפחתיים העומדים בפני חברות משפחתיות ולא-משפחתיות כאחד. (Ward, 1987).

לעומת זאת, חברות משפחתיות שהראו את הצמיחה הגדולה ביותר עם הזמן, צועדות בשביל אחר, אך לא פחות ניתן לחיזוי: כל דור חדש של מנהיגות מביא לעסק רעיונות אסטרטגיים חדשים הנבנים על בסיס מיומנויות ותיקות שפותחו עבור אסטרטגיות קודמות (Hamel, Jr., 1994). בנוסף, השליטה בבעלות מרוכזת בידיו של בן משפחה אחד, ואם לא אחד, מספר מצומצם ככל האפשר (Stoy Hayward, 1989).

דוגמה טובה למודל צמיחה זה היא חברת הנסיעות Rosenbluth Travel, חברה של 1.3 ביליון דולר שבסיסה בפילדלפיה, והיא בת למעלה ממאה שנה. מייסד החברה התחיל את דרכו במכירה למהגרים של כרטיסים לספינות קיטור. על מנת להצליח פיתח העסק מיומנויות מצוינות בתחום השירות ללקוחות, ובהתחשבנות עם כספי הלקוחות.

דור מאוחר יותר העתיק את המוקד לתיירות פנאי. אותן מיומנויות היו חשובות להצלחה: הענקת שירות אישי יוצא מן הכלל, ושימוש ביכולת עיבוד נתונים וניהול רשומות לניתוח צרכי הלקוחות ובנית תעריפים.

המנהיג בן הדור הנוכחי הוסיף מימד חדש, נסיעות עסקיות. אסטרטגיה חדשה זו נשענת על הכישורים ההיסטוריים של החברה. בנוסף למתן שירות מעולה ללקוחות העסקיים, יש לרוזנבלוט מאגרי מידע ועיבוד נתונים ברמה מאוד גבוהה, המאפשרים להם לקיים את ההבטחה של "המחירים הנמוכים ביותר" ללקוחותיהם.

בעוד שמודל הצמיחה של רוזנבלוט משקף במדויק את הניסיון של מרבית החברות המשפחתיות עם צמיחה לאורך זמן, הוא אינו מסביר את שיטות הניהול היום-יומי המאפשרות את הצמיחה. כמו כן הוא אינו מסביר את ההתנהגות המנהיגותית הדרושה לשמור על איחודן של חברות בבעלות מורכבת יותר, כגון שותפות בין אחים או שותפויות משפחתיות רחבות יותר. החלק הבא מתאר את הנהלים הטובים ביותר החיוניים להצלחת מודל הצמיחה.    

 

הנהלים המיטביים

חברות בבעלות משפחתית הצומחות במשך עשרות השנים חייבות להתייחס לכל אחת מהדרישות הבאות על מנת לעודד התרחבות ולהתגבר על האתגרים המיוחדים שהם מובנים בחברות משפחתיות.

הבטח את  קיומן של  תובנות אסטרטגיות חדשות. צמיחה לטווח ארוך מחייבת מקורות זמינים של תובנות אסטרטגיות חדשות. ברוב התעשיות יש לשנות אסטרטגיות מדי מספר שנים, אם לא באופן רציף. מאמצים לגרות חשיבה חדשה חשובים במיוחד לחברות משפחתיות, משום שלמעט מהיורשים יש טווח רחב או מגוון של נסיון חיצוני, ומרבית המנהיגים והמנהלים הם בעלי ותק רב. מנהיגים של עסקים משפחתיים יכולים לייצר אוירה שמעודדת ומטפחת רעיונות חדשים, אם הם:

מקדמים ניסויים אסטרטגיים. חברות בצמיחה בודקות ומותחות באופן קבוע את גבולותיהן האסטרטגיים הנוכחיים (Mintzberg and Waters, 1990). הן משנות מוצרים, בוחנות שווקים חדשים וצינורות הפצה חדשים, משפרות את המיקס של תמחיר וקידום מכירות, ומוצאים דרכים חדשות להוסיף ערך או ליצור בידול. תובנות חדשות מגיעות לרוב כתוצאה של ניסיונות של ניסוי וטעיה עם האסטרטגיה הנוכחית, והניסוי עוזר לנער את החברות המשפחתיות משביעות הרצון  העצמית הנפוצה באופן כל כך טבעי אצל הרבה חברות ואנשים מצליחים.

תקצב הוצאות אסטרטגיות. על מנת לוודא שפיתוח אסטרטגיה יהיה תהליך מודע, חברות מצליחות בונות "תקציב אסטרטגי" שמזהה בבירור יוזמות לקידום פיתוח אסטרטגי (Mintzberg and Waters, 1990). הוצאות אסטרטגיות מוקדשות למאמצים שמבטיחים למשל להגדיל את נתח השוק בעתיד, או לבניה של קווי עיסוק אחרים. הם אינם כוללים עלויות שקשורות בשמירה והגנה על הסטטוס-קוו. חברות משפחתיות רבות מגלות כי הקצאת תקציב אסטרטגי מייצרת מתח יעיל לשמירה על קרנות שזקוקים להם בתוך החברה, נגד הפיתוי לשלם דיבידנדים גדלים והולכים, או בונוסים והטבות לבני המשפחה.

ספק הון להזדמנויות. מנהלים יצירתיים זקוקים שיעמדו לרשותם קרנות על מנת לחקור ולנסות רעיונות חדשים, ולהגיב למצבים חדשים שלא נצפו בתהליך הכנת התקציב התפעולי השנתי. חלק מהחברות המצוינות כוללות קרנות כאלו לכל מנהל כחלק מהתקציב התפעולי שלהן. הן מעודדות מנהלים להוציא את הכספים הללו למען העתיד, דבר היוצר אוירה של התנסות, ומעודד מנהלים יצירתיים ודינמיים להפיק את מיטבם.

השתמש בדירקטורים" עצמאיים חצוניים" על מנת לתקוף הנחות אסטרטגיות. הדרך הטובה ביותר למנוע סטגנציה וירידה היא להיות בעל משימה עסקית מובהקת. מנהיגים המחויבים לצמיחה מעודדים את הדירקטורים החיצוניים העצמאיים שלהם לתקוף את הרלבנטיות של המשימה ואת תקפותן של ההנחות עליהן היא מבוססת. מנהיגים מצליחים מודעים לכך שאין מי שיכול לתקוף את חשיבתם ואת הכיוון של העסק טוב יותר מאשר דירקטורים חיצוניים בעלי ערך.

עודד את מנהיגי הדור הבא לרכוש ניסיון גלובלי. מחקר מפורסם שנעשה ע"י פרופ' Miguel Gallo (Gallo and Point, 1994) ממכון IESE בברצלונה גילה כי החברות המשפחתיות הבינלאומיות המצליחות ביותר היו אלו שבהן בניהם של המנהיגים היו בעלי ניסיון רב בעבודה או בלימודים מחוץ לארצם. אולם מרבית החברות המשפחתיות נמצאות בסכנה גבוהה של הגבלת הזדמנויות צמיחה בינלאומיות מכיוון שהיורשים אינם רוכשים ניסיון חיצוני משמעותי.

משוך ושמור על מנהלים מחוץ למשפחה. צמיחה לטווח ארוך דורשת מאגר של מנהלים מוכשרים שאינם בני המשפחה. אבל מרבית החברות המשפחתיות אינן מתייחסות למשאב זה ברצינות הראויה. הם מסתייגים מהשקעה בכשרונות עתידיים כאשר הם אינם בטוחים בהשפעה של מנהלים חיצוניים חזקים על מסלולי הקידום של בני המשפחה. לעתים רבות הם צנועים מדי להאמין שהם מסוגלים למשוך אנשים ברמה הגבוהה ביותר (Tanner, 1994). על מנת להתמודד עם נטיותיהם, מנהיגים של עסקים משפחתיים חייבים:

לשים דגש על כישורים בהחלטות פרסונליות. המנהלים החיצוניים הטובים ביותר חייבים להרגיש כי הם מוערכים, נחשבים, ומתוגמלים על בסיס הערכה.

ליצור הזדמנויות התעשרות למנהלים הטובים ביותר. חברות משפחתיות מעטות מעניקות מניות או אופציות למנהלים העיקריים (Carlson and Nager, 1993). במקרים רבים, הם מקבלים הזדמנויות להשתתף בתכניות “phantom stock", או להשקיע ביחד עם בני המשפחה בסידורים מיוחדים כמו מיזם חדש או הזדמנות במקרקעין.

הבטח אפשרויות צמיחה למנהלים הלא-משפחתיים הטובים ביותר. מנהלים מוכשרים מחוץ למשפחה זקוקים לביטחון שהם יכולים להמשיך ולהתפתח כמקצוענים. לעתים תכופות מדי, המבנה הארגוני של החברה ומסלול הקידום הסביר של בני המשפחה הצעירים אינם מבטיחים זאת. בתגובה, ישנן חברות משפחתיות שמגבילות את כניסתם של בני המשפחה לעסק בטרם רכשו ניסיון חיצוני מספיק ומוצלח. הם גם משקיעים מאמצים ביצירת יותר משרות ניהול בכירות משניתן לאייש ע"י בני משפחה בלבד.

 

ייצר ארגון גמיש וחדשני. ניסויים אסטרטגיים קבועים מחייבים ארגון גמיש וחדשני שמסוגל:

לחלוק מידע עסקי באופן גלוי. כפי שצוין לעיל, סודיות היא תכונה המשותפת לבעלי עסקים רבים. הם פוחדים מלחשוף הצלחה פיננסית, מכיוון שזה עלול להוביל לדרישות של עובדים חשובים, או כשלון פיננסי, משום שהוא מרחיק אנשים טובים. ברם, העדר מידע ואמון, מגביל את היצירתיות והנאמנות. חברות משפחתיות מוצלחות צומחות ע"י שיתוף מידע חיוני בין מספר גדול של מנהלים.

 

לעודד שינוי ולטפח רעיונות חדשים. כדי לאפשר לחדשנות ולגמישות לפרוח, התרבות הארגונית של החברה חייבת לכלול עבודת צוות." חברות צמיחה" נוהגות להמעיט בחלקם של מנהיגים הרואיים כגורמי ההצלחה (Danco, 1994). לחילופין, הם נותנים קרדיט לצוות הניהולי, ולמסורת של חדשנות שקיימת מאז ייסוד החברה.

שנה מספר דברים באופן קבוע. הדרך הטובה ביותר לעודד חדשנות היא לייצר רגשות חיוביים לגבי שינוי. אחת הגישות הפופולריות להגברת תחושת הנוחות מול שינויים מתמשכים היא לשחק באופן קבוע במערכות ובתהליכי הניהול, כגון שיטת הבונוסים, מערכות מידע, מבנה ארגוני ותפקידים, שיטות דיווח והערכת ביצועים אישיים (Nelson, 1994).

ייצר הון ושמור עליו. ככל שהמשפחה גדלה, גדלים הצרכים, וכאשר אסטרטגיות חדשות דורשות משאבים כספיים, יש דרישות גבוהות להון נוסף. עם זאת, יש חשיבות קריטית לשמירה על הון רב ככל האפשר בתוך העסק על מנת לאפשר צמיחה. על מנת ליישב את המחלוקת בין צרכי המשפחה וצרכי הצמיחה, חברות משפחתיות בעלות צמיחה ממושכת נעשות מיומנות ביצירת הון ושמירתו. חלק מהאסטרטגיות הן:

השתמש בכסף של אחרים." חברות צמיחה" משתמשות יותר בחובות (Tennenbaum and Trien, 1992). הן גם יצירתיות בגיוס הון מאחרים המעונינים להשקיע בהצלחת העסק, ע"י הצעת מניות או הזדמנויות למיזמים משותפים.

צור אסטרטגיה שתהיה פחות עתירת הון. עם הזמן, חברות משפחתיות הצומחות לאורך זמן מסיטות את האסטרטגיות שלהן על מנת לצרוך פחות הון לצמיחה (Flamholtz, 1986). הם אינם מעודדים רעיונות שדורשים הון משמעותי (כגון נדל"ן או ייצור אינטגרלי מלא) ומדגישים את אלה שדורשים פחות הון (כגון שרות  זכיינות וקבלנות משנה).

בסס במהירות תכנית לפדיון מניות ומדיניות דיבידנדים. ככל שמקדימים בקביעת הנוסחה לפדיון, היא תדרוש פחות הון. תכניות פדיון מבוססות הן פחות שנויות במחלוקת, ומתוכננות על מנת לאפשר לחברה זמן רב ותנאים מועדפים לביצוע התשלומים. בנוסף, מדיניות דיבידנדים ברורה מביאה לכך שבעלי המניות הם שבעי רצון יותר, ופחות תובעניים (Family Business Advisor, 1994).

יישם תכניות עיזבון מוקדם ככל האפשר. מומחים לחברות משפחתיות מסכימים ביניהם כי אחת הדרכים הטובות לשימור ההון היא תכנון נכון ומוקדם של הירושה והבטחת היורשים ממקורות מחוץ לעסק ובכך להקטין את הפגיעה בעסק. על ידי יישום תכנית העיזבון ומנגנוני המימון שלה מוקדם ככל האפשר (Blackman, 1994). ככל שמקדימים ביישום, ניתן לחסוך יותר מסים. פעולה מיידית גם ממזערת את עלויות הביטוח הנחוץ.

הכן יורשים למנהיגות. היורשים בחברות משפחתיות עומדים מול דרישות תפקיד יחידות במינן, שדורשות כישורים ספציפיים,על מנת למקסם את סיכוייהם להוביל את צמיחת העסק. מרבית ההכשרה של היורשים היא או הכשרה תוך כדי עבודה, ללא פיקוח, או לימוד מסודר באוניברסיטה או בקולג' (Cohn, 1992. שתי הדרכים מזניחות אספקטים קריטיים של תפקיד ה – מנהל העסקים הראשי  של עסק משפחתי. על מנת להשלים את החסר. מנהיגים של עסק משפחתי חייבים:

להעניק תמיכה ליורש בפיתוח תרבות של שינוי בעסק. ליורשים של הורים מצליחים בעסק משפחתי קשה מאוד להוביל שינויים מבניים. תמיכה בשינוי נתפסת בדרך כלל ככתב אישום לגבי העבר, או ביקורת על הקודם בתפקיד. הקודמים בתפקיד יכולים לעזור ע"י התמקדות בתרומה של הצוות הניהולי להצלחת החברה, ובהקטנת חשיבות חלקם הם.

לעודד הדרכה צמודה (mentoring) טוב ליורש. יורשים נהנים ממספר התנסויות בהדרכה צמודה: במקומות עבודה אחרים לפני שהם מצטרפים לחברה המשפחתית; בלמידה איך להתמודד עם הציפיות של העולם החיצוני של ארגונים חברתיים, ארגוני צדקה ואיגודי סחר; ובלימוד איך לייצר חזון אסטרטגי משותף לחברה ולבעליה.

לקבוע תאריך מוגדר להעברת הסמכויות והשליטה לדור הבא. יורשים עלולים לסבול מעכבות עקב אי-ודאות לגבי תאריך קבלת הסמכויות. מנהלים שקובעים את התאריך זמן רב מראש הם בדרך כלל הרבה יותר רגועים ומוכנים לפרישה, וליורשיהם יש מוטיבציה רבה יותר ומחויבות להפוך למנהיגים שדרושים לעסק ולצמיחתו. אין דבר המעכב יותר את הצמיחה  של חברה משפחתית מאשר חוסר הרצון או חוסר היכולת להעניק לדור הבא את הכוח, השליטה והסמכות (Jaffe, 1990).

לנצל את היתרונות האסטרטגים המיוחדים של בעלות משפחתית. רוב חלקו הראשון של מאמר זה עסק בחסרונות ובאתגרים המיוחדים לצמיחה שיש לחברות משפחתיות רבות. חברות משפחתיות מצליחות יודעות שיש גם יתרונות מיוחדים, והן שואפות לעצב אסטרטגיות שמנצלות אותם, כגון:

חיפוש השקעות ארוכות טווח לחברות משפחתיות יש הזדמנות ייחודית להיות בעלי אורינטציה ארוכת טווח. אנליסטים אינם יכולים לפסול את חשיבתם לטווח הארוך. שווי לטווח ארוך עדיף בהרבה למשפחה חזקה מאשר תוצאות בטווח הקצר. חברות מצליחות במיוחד יכולות אפוא להיות יותר עקביות בתהליכי בנית העסק ולהגיב פחות לקפיצות בכלכלה או בתעשייה שלהם. תהליכים כאלו יכולים להיות מחקר ופתוח, טיפוח המותג, הרחבת השוק, ואפילו השקעות בעסקים לא אופנתיים.

בנית אסטרטגיה סביב יחסים. לחברה בבעלות משפחתית המוניטין הוא חשוב מכל (Donnelley, 1964). עם שם המשפחה על הדלת, וההבנה כי הדורות הבאים יזוהו, חלקית, ע"י ההחלטות של היום, יכולות המשפחות להפיק רק יתרונות מעבודה אחד עם השני. אמון הדדי יכול להביא להזדמנויות חדשות ומרגשות של צמיחה. יותר ויותר בריתות גלובליות נקשרות היום ע"י חברות משפחתיות.

התמקדות בעסקים שבהם קבלת החלטות מהירה היא יתרון. למרות שקבלת החלטות מהירה היא בודאי תכונה של חברות קטנות, היא גם תכונה של חברות משפחתיות. פוליטיקה ארגונית מצומצמת והרמוניה בין הבעלות למנהיגות הניהולית מאפשרת לחברות משפחתיות להגיב כאשר נדרשת קבלת החלטות מהירה.

 

סיכום

למרות שהסיכויים לצמיחה ארוכת טווח של חברות משפחתיות הם מוגבלים, ישנן מספיק חברות כאלו שצמחו על פני פרקי זמן  ארוכים דיים על מנת להדגים את הנהלים הטובים שתוארו לעיל. למרות שנהלים אלו הם כלים חזקים  המאפשרים  ומסייעים לצמיחה, ישנם שני תנאים אחרים שחשובים לצמיחה לטווח ארוך: המוטיבציה של ההנהגה לעבוד לפי נהלים אלה, והמחויבות של המשפחות השולטות לתמוך בקורבנות שחיוניים לצמיחה.

 

אשפי הצמיחה. המנהיגים של עסקים משפחתיים שהם בעלי דחף אישי להביא לצמיחת העסקים שלהם ע"י שימוש בנהלים הנכונים הם זן מיוחד. כיוצא מן הכלל לתיאוריות הסטגנציה הרבות שמאמר זה התייחס אליהן, המידע שנאסף בשנים האחרונות מעריך  כי הם מייצגים רק 7-10% מכל מנהיגי העסקים המשפחתיים בעולם.

מחקרים של זהותם של "אשפי צמיחה" אלו ועל מה שדוחף אותם מראים שיש להם מספר תכונות משותפות. מטרתם האישית היא לבנות עסק  שימשיך להתקיים ויהיה אף מצליח יותר בעתיד (Tagiuri and Davis, 1992). הם בונים ובוחנים פילוסופית ניהול אישית שמנסה להפוך את ארגונם למערכת שמנהלת את עצמה (Guzzo and Abbott, 1990). הם מוכנים להיות מודל לחיקוי באמונות שלהם, לא מתוך יהירות, אלא משום שהם מכירים בכך שזו הדרך הטובה ביותר לקבל משוב טוב לגבי החשיבה והפילוסופיה שלהם (Mintzberg and Waters, 1990). הם גם מבינים כי מתן דין וחשבון ציבורי הוא גורם מניע חשוב מאוד להם ולאחרים בחברה (Mintzberg and Waters, 1990). "אשפים" אלה רואים את עצמם כאחראים על ההון ואינם חשים תחושה של בעלות אישית (Danco, 1975). לחילופין, הם מאמינים כי זו אחריותם האישית להעביר את העסק והמנהיגות לדור הבא במצב טוב יותר מאשר הם קיבלו אותו.

 

מטרה משפחתית מחויבת. ל"אשפי הצמיחה" יש אנרגיה אישית עצומה ותשוקה לצמיחה. עם זאת, הם מתחילים עם הזמן להתמקד ביעדים ובצרכים של בני המשפחה על מנת לקבוע אם קיימת נכונות ומחויבות להמשיך לפעול במרץ.

"הנוהל המיטבי"  החשוב ביותר לצמיחה לטווח ארוך של העסק המשפחתי הוא התהליך של קיום פגישות משפחתיות הנועדות לקבוע את המטרות ,  משימות את ערכי המשפחה, ואת המניעים והטעמים להמשך הבעלות על העסק. אם מתקבלת הסכמה, הדרך לצמיחה עסקית ארוכת טווח די מובטחת.